Analiza nevoilor de training: cum afli dacă problema voastră se rezolvă cu training

Analiza nevoilor de training este decizia prin care stabiliți dacă trainingul este instrumentul potrivit, nu un sondaj despre ce ar vrea oamenii să învețe. Pornește de la un rezultat care nu se produce, coboară până la comportamentul care l-ar produce și se oprește la constrângerea care îl blochează. Doar una dintre constrângeri se rezolvă cu training.

Octombrie și noiembrie sunt lunile bugetelor de training. Procedura este aproape identică în fiecare organizație cu care lucrăm: HR trimite un formular către manageri, managerii întreabă oamenii, oamenii bifează ce sună bine, iar din suma bifelor iese planul.

Ce iese astfel nu este o analiză a nevoilor de training, este un inventar de preferințe.

Diferența se vede un an mai târziu. Participarea a fost bună, scorurile de sală au fost mari, iar rezultatul pentru care s-a aprobat bugetul arată exact ca înainte.

PE SCURT

• Analiza nevoilor de training răspunde la o singură întrebare: este trainingul instrumentul potrivit pentru acest rezultat? Un formular care întreabă oamenii ce ar vrea să învețe răspunde la alta.
• Dovada că analiza nevoilor mărește efectul trainingului este subțire. În meta-analiza lui Winfred Arthur și a colegilor, din 397 de mărimi ale efectului, doar 22 raportau vreo analiză a nevoilor, iar autorii nu au identificat un tipar clar.
• Lanțul nevoii, patru verigi: Rezultat, Comportament, Constrângere, Instrument. Se citește de sus în jos, de la rezultatul care nu se produce, nu de jos în sus, de la tema care sună bine.
• Eduardo Salas și colegii scriu că analiza sistematică este deseori sărită și înlocuită cu întrebări rudimentare de tipul „ce training vrei să faci?”, și că angajații deseori nu pot articula de ce training au nevoie.
• Patru motive pentru care un comportament nu se produce: omul nu știe cum, nu îi este clar ce se așteaptă, nimeni nu i-a spus, sau nu contează dacă o face. Doar primul este o nevoie de training.
• O analiză bine făcută produce și verdictul invers: Salas și colegii spun explicit că ea poate arăta că o soluție care nu e training este alternativa mai bună.

Ce este analiza nevoilor de training și ce nu este?

Este procesul prin care stabiliți ce trebuie dezvoltat, la cine, și în ce sistem organizațional. Salas și colegii îi descriu trei niveluri: analiza organizației, analiza postului și a sarcinii, analiza persoanei. Ce nu este: o colectare de preferințe. Un om poate spune ce l-ar interesa, dar nu are cum să vadă singur constrângerea organizației.

Eduardo Salas, Scott Tannenbaum, Kurt Kraiger și Kimberly Smith-Jentsch descriu analiza nevoilor ca primul pas al oricărui efort de dezvoltare, pe trei componente: analiza organizației, analiza postului și a sarcinii, analiza persoanei (Salas, Tannenbaum, Kraiger și Smith-Jentsch, Psychological Science in the Public Interest, 2012). Este o sinteză a literaturii internaționale, preponderent nord-americane, nu un studiu pe organizații din România.

Simplu spus, o nevoie de training este distanța dintre un rezultat de care organizația are nevoie și un comportament care nu se produce, atunci când motivul este că omul nu știe încă să îl producă. Dacă motivul este altul, aveți o nevoie reală, dar nu una de training. Aici se formează eroarea de arhitectură descrisă în de ce eșuează programele de training: programul este bun, dar a fost pus în locul unei alte probleme.

De ce nu funcționează analiza nevoilor de training făcută prin formular?

Pentru că întreabă oamenii ce și-ar dori, nu ce îi blochează. Salas și colegii scriu că analiza sistematică este deseori sărită și înlocuită cu întrebări rudimentare de tipul „ce training vrei să faci?”, și că angajații deseori nu pot articula de ce training au nevoie în realitate. Un formular colectează cereri, nu diagnostice.

Formularul nu eșuează din cauza designului lui, ci pentru că pune întrebarea greșită persoanei greșite, în două moduri care se adună.

Întreabă despre teme, nu despre comportamente. O temă este un nume de program, iar între temă și rezultat stă comportamentul. Un manager care bifează comunicare asertivă nu a descris niciun comportament, deci nimeni nu poate verifica dacă s-a schimbat ceva.

Cere un diagnostic de la cineva care nu are datele. Un om vede propria muncă. Nu vede unde se blochează fluxul între două echipe, nici de ce o prioritate se schimbă de trei ori pe trimestru. Nu este o limită a omului, este una de poziție.

Rezultatul este un plan pe care nu îl poate apăra nimeni. Despre furnizorul care primește tema și partenerul care cere rezultatul am scris în partener de capabilitate sau furnizor de training.

Ce spune cercetarea despre analiza nevoilor de training?

Mai puțin decât ne-am aștepta. Winfred Arthur și colegii au meta-analizat 397 de mărimi ale efectului din 162 de surse, cu 33.325 de participanți, și au găsit un efect mediu al trainingului de 0,62 în unități d. Din cele 397, doar 22 raportau că se făcuse o analiză a nevoilor, iar autorii nu au identificat un tipar clar.

Merită spus pe față, pentru că nu este ce auzim de obicei în discuțiile despre buget. Winfred Arthur Jr., Winston Bennett Jr., Pamela Edens și Suzanne Bell au publicat în 2003 o meta-analiză a trainingului în organizații, pe 397 de mărimi ale efectului independente din 162 de surse, cu 33.325 de participanți (Arthur, Bennett, Edens și Bell, Journal of Applied Psychology, 2003). Efectul mediu față de condițiile de control a fost de 0,62 în unități d.

Partea care contează pentru planul vostru este alta. Autorii au codificat și dacă studiul raporta componentele analizei de nevoi. Doar 22 dintre cele 397 de puncte de date, aproximativ 6%, raportau vreuna. Subgrupurile au avut patru puncte de date sau mai puțin, autorii au cerut explicit prudență, iar concluzia lor a fost că nu au identificat un tipar clar. Se așteptau ca analizele mai complete să dea efecte mai mari. Datele nu au arătat asta.

Aici se greșește ușor, așa că o spunem răspicat. Cifra descrie ce au raportat studiile publicate, nu cât de des fac organizațiile o analiză de nevoi, și nu este o dovadă că analiza nevoilor nu funcționează. Absența raportării nu este absența practicii.

Poziția noastră o spunem ca poziție, nu ca rezultat de cercetare. Nu facem analiza nevoilor pentru că o meta-analiză ar fi demonstrat că mărește efectul trainingului. O facem pentru că este singurul pas care poate produce concluzia „nu cumpărați asta”.

Cum arată lanțul nevoii, pe patru verigi?

Ca un lanț citit de sus în jos: Rezultat, Comportament, Constrângere, Instrument. Porniți de la un rezultat de business care nu se produce, numiți comportamentul observabil care l-ar produce, stabiliți de ce acel comportament nu apare, și abia apoi alegeți instrumentul. Trainingul este instrumentul potrivit pentru o singură categorie de constrângere.

Veriga 1, Rezultatul. Ceva ce cineva din operațiune urmărește oricum: termene respectate, retenția clienților noi, escaladările ajunse la director. Are un proprietar cu nume și o măsură care exista înainte de discuția despre training.

Veriga 2, Comportamentul. Ce ar face altfel un om, luni dimineață, dacă rezultatul s-ar produce? La nivel de acțiune observabilă, nu de atitudine. „Să fie mai asertiv” nu se poate observa. „Să refuze în aceeași zi o cerere care nu încape în săptămâna lui” se poate.

Veriga 3, Constrângerea. De ce nu se produce comportamentul acum? Aceasta este veriga pe care formularul o sare, și singura care decide ce cumpărați. Folosim patru întrebări, în ordinea asta:

• Nu știe cum? Omul nu are încă priceperea. Aceasta este o nevoie de training, și singura.
• Nu îi este clar ce se așteaptă? Prioritatea, standardul sau dreptul de a decide sunt ambigue. Este o nevoie de Clarity, și se rezolvă cu o propoziție scrisă, nu cu o sală.
• Nu i-a spus nimeni? Comportamentul lipsește de luni, iar conversația despre el nu s-a purtat niciodată. Este o nevoie de Dialogue.
• Nu contează dacă o face? Comportamentul corect costă ceva pe termen scurt, iar nimic din sistem nu îl susține. Este o nevoie de Accountability.

Robert Mager și Peter Pipe au formulat în 1970 întrebarea care separă prima categorie de celelalte trei: ar putea omul să facă lucrul acesta dacă ar conta foarte mult pentru el? Dacă da, nu aveți o problemă de pricepere. Este o euristică de practician, nu un rezultat empiric, și o folosim ca atare.

Veriga 4, Instrumentul. Abia acum se alege, iar alegerea devine aproape banală, pentru că veriga 3 a eliminat majoritatea opțiunilor. O nevoie de pricepere cere practică repetată și un context în care comportamentul se poate exersa. Celelalte trei cer decizii de arhitectură, gratuite în bani și scumpe în curaj. Unde constrângerea este individuală, se scrie în planul de dezvoltare al omului.

Cum faci analiza nevoilor de training într-o organizație reală?

Cu trei conversații scurte și un singur rezultat pe masă. Una cu proprietarul rezultatului, despre ce nu se produce și cum se măsoară. Una cu doi sau trei oameni care fac munca, despre ce îi oprește. Una cu managerul direct, despre ce se întâmplă acum când comportamentul lipsește. Apoi scrieți constrângerea, nu tema.

Nu aveți nevoie de un chestionar pentru toată organizația. Alegeți un singur rezultat, cel mai scump dintre cele care nu se produc, și purtați trei conversații de treizeci de minute, un interval pe care îl alegem ca design, nu pentru un efect demonstrat.

Cu proprietarul rezultatului. Ce anume nu se produce, cum se măsoară, și de când. Întrebarea cu care deschidem: ce ați vedea diferit în raportul vostru dacă problema s-ar fi rezolvat?

Cu doi sau trei oameni care fac munca. Nu de ce training au nevoie. Ce îi oprește să facă lucrul respectiv, miercuri la ora trei. Dacă răspunsul este un alt departament, un sistem sau o aprobare, ați găsit constrângerea și nu este una de training.

Cu managerul direct. Ce se întâmplă acum, concret, când comportamentul lipsește. Dacă răspunsul este că nu se întâmplă nimic, aveți veriga 3 în mână, iar răspunsul nu este un program.

Tiparul de eșec se repetă des, iar descrierea care urmează este o compunere a lui, nu un client anume. O echipă de vânzări nu respectă procesul de calificare a oportunităților, iar formularul întoarce o cerere de training pe tehnici de vânzare. Oamenii care fac munca spun altceva: toți știu cum se califică o oportunitate, dar calificarea corectă scade numărul raportat, iar numărul raportat este singurul lucru discutat în ședința săptămânală. Constrângerea nu era priceperea, era consecința.

Când verdictul este „nu training”, analiza nu a eșuat. A produs singurul rezultat pe care un formular nu îl poate produce.

Ce puteți face înainte de bugetul de anul viitor

Nu reconstruiți procesul de analiză a nevoilor. Luați o singură linie din planul pe care îl construiți acum, de preferință cea mai scumpă.

Scrieți lângă ea două lucruri: rezultatul de business pe care ar trebui să îl miște, cu proprietar, și comportamentul observabil prin care s-ar vedea că s-a mișcat. Dacă nu puteți completa cele două casete, aveți deja răspunsul: linia aceea a intrat în plan ca temă, nu ca nevoie.

Apoi puneți întrebarea lui Mager și Pipe oamenilor care ar urma să participe. Dacă ar putea face lucrul acela când contează foarte mult, schimbați condițiile, nu cumpărați un program.

Dacă vreți să vedeți care dintre cele patru capabilități este constrângerea reală înainte să alocați bugetul, o diagnoză de capabilitate stabilește asta pe date, nu pe bife. Iar dacă recunoașteți formularul din introducere, ce le cerem echipelor de HR descrie alternativa.

Așa că vă lăsăm cu o întrebare. Dacă ar trebui să tăiați mâine jumătate din planul de training de anul viitor, pe baza a ce ați decide ce rămâne?

Întrebări frecvente

Ce este analiza nevoilor de training?

Este procesul prin care o organizație stabilește ce trebuie dezvoltat, la cine, și în ce context organizațional, înainte să cumpere un program. Salas și colegii o descriu pe trei niveluri: organizație, post și sarcină, persoană. Nu este un sondaj despre preferințele de învățare, deși în practică este deseori înlocuită cu unul.

Cum se face analiza nevoilor de training, pas cu pas?

Alegeți un rezultat de business care nu se produce. Numiți comportamentul observabil care l-ar produce. Stabiliți de ce acel comportament nu apare, cu patru întrebări: nu știe cum, nu îi e clar ce se așteaptă, nu i-a spus nimeni, sau nu contează dacă o face. Doar prima categorie este o nevoie de training.

Ce întrebări pui într-o analiză a nevoilor de training?

Nu „ce training ți-ar fi util”. Întrebați proprietarul rezultatului ce ar vedea diferit în raportul lui dacă problema s-ar fi rezolvat. Întrebați oamenii care fac munca ce îi oprește, într-o zi obișnuită. Întrebați managerul direct ce se întâmplă când comportamentul lipsește.

Cât durează o analiză a nevoilor de training?

Pentru un singur rezultat lucrăm cu o săptămână: trei conversații de treizeci de minute și o pagină scrisă. Preferăm asta unui proces care acoperă toată organizația și se întinde pe luni, pentru că ce ne trebuie la final este o decizie, nu un document.

Surse

• Arthur, W. Jr., Bennett, W. Jr., Edens, P. S. și Bell, S. T. (2003). Effectiveness of Training in Organizations: A Meta-Analysis of Design and Evaluation Features. Journal of Applied Psychology, 88(2), 234-245. 397 de mărimi ale efectului independente din 162 de surse, 33.325 de participanți. Efect mediu de 0,62 în unități d. Doar 22 dintre cele 397 de puncte de date (aproximativ 6%) raportau componente de analiză a nevoilor; subgrupurile au avut patru puncte de date sau mai puțin, autorii au cerut prudență și nu au identificat un tipar clar. Literatură publicată, preponderent nord-americană.
• Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K. și Smith-Jentsch, K. A. (2012). The Science of Training and Development in Organizations: What Matters in Practice. Psychological Science in the Public Interest, 13(2), 74-101. Sinteză a literaturii de training, internațională și preponderent nord-americană. Analiza nevoilor este primul pas, pe trei componente: organizație, post și sarcină, persoană. Autorii scriu că analiza sistematică este deseori sărită și înlocuită cu întrebări rudimentare de tipul „ce training vrei să faci?”, că angajații deseori nu pot articula de ce training au nevoie, și că o analiză bine făcută poate arăta că o soluție care nu e training este alternativa mai bună. Sursa nu raportează frecvența practicii.
• Mager, R. F. și Pipe, P. (1997, ediția a treia; prima ediție 1970). Analyzing Performance Problems: Or, You Really Oughta Wanna. Carte de practician, fără DOI. Sursa întrebării care separă problemele de pricepere de celelalte. Euristică propusă de autori, nu rezultat empiric.

Scris de Szilárd Kacsó