Partener de capabilitate sau furnizor de training? Ghid de decizie

Un furnizor de training vinde livrare: un curs, un trainer, o zi în sală, după un caiet de sarcini pe care îl scrii tu. Un partener de dezvoltare a capabilităților răspunde pentru un comportament care se vede și peste câteva luni: pornește de la un diagnostic, ca să stabilească ce comportament nu se produce, construiește sistemul care îl așază la locul lui și măsoară același comportament, pe aceeași grilă, înainte și după. Furnizorul e alegerea corectă pentru o competență clară sau o acreditare. Partenerul e alegerea corectă când rezultatul trebuie să reziste luni dimineața.

Puține organizații aleg prost între cele două. Cele mai multe aleg fără să observe că era o alegere: scriu o cerere de training, adună trei oferte, le compară pe preț și pe CV-ul trainerului, și descoperă peste opt săptămâni că au cumpărat livrare când aveau nevoie de schimbare.

Ghidul ăsta e pentru cine scrie cererea. Nu e o pledoarie că partenerii sunt mai buni decât furnizorii. De multe ori furnizorul e exact ce trebuie, iar mai jos spunem clar când. E o pledoarie că cele două răspund la întrebări diferite, și că cea mai mare parte din bugetul de dezvoltare irosit e un răspuns corect la întrebarea greșită.

PE SCURT

• Diferența e unde se termină responsabilitatea. Furnizorul livrează după o specificație pe care o scrii tu, iar responsabilitatea lui se încheie odată cu sesiunea. Partenerul te ajută să scrii specificația, după un diagnostic, și răspunde pentru comportament.
• Furnizorul e alegerea corectă când nevoia e o competență clară, când îți trebuie o acreditare pentru o licitație sau un audit, când o singură persoană are nevoie să crească sau când ai nevoie de un eveniment punctual.
• Ai nevoie de partener când comportamentul trebuie să reziste luni dimineața, când dezvolți o populație, nu o persoană, când cineva îți va cere să dovedești că a funcționat sau când problema nu e încă limpede.
• Cifra „doar 10% din training se transferă” e folclor: Georgenson a folosit-o retoric în 1982, fără sursă. Saks și Belcourt au chestionat 150 de organizații și au găsit 62% care aplicau imediat, 44% la șase luni, 34% după un an.
• Pune patru întrebări în prima discuție. Ce măsurați și când? De ce aveți nevoie de la managerii noștri? Ce se întâmplă între sesiuni? Și ce v-ar face să ne spuneți să nu facem programul ăsta?
• Majoritatea organizațiilor au nevoie de amândouă. Modul de eșec nu e folosirea furnizorilor, ci folosirea unei achiziții de la furnizor ca răspuns la o întrebare de capabilitate, urmată de concluzia că trainingul nu funcționează.

Două produse ascunse sub același cuvânt

Furnizorul de training vinde execuție după specificația ta. Tu stabilești tema, publicul și datele; el aduce conținutul și trainerul. Responsabilitatea lui se încheie când se încheie sesiunea și se strâng formularele de feedback. E un produs real și onest, cu un livrabil clar, și e prețuit ca atare.

Partenerul de dezvoltare a capabilităților răspunde pentru comportament, nu pentru eveniment. Specificația e chiar lucrul la care te ajută, pentru că cererea inițială („ne trebuie un curs de comunicare”) e de obicei un simptom. Pornește de la un diagnostic, ca să stabilească ce comportament nu se produce de fapt, construiește sistemul care îl așază la locul lui (practică facilitată, consolidare între sesiuni, managerul direct implicat) și măsoară același comportament înainte și după, pe aceeași grilă.

Facturile pot să semene. Ce poți cere de la fiecare, nu.

Când e furnizorul de training alegerea corectă?

De multe ori, iar noi refuzăm lucrări exact din motivele astea. Când nevoia e o competență clară, care se poate preda. Când îți trebuie o acreditare recunoscută extern, pentru o licitație sau un audit. Când o singură persoană are nevoie să crească. Când comportamentul există deja și lipsește doar informația. Sau când chiar ai nevoie de un eveniment punctual.

Nu orice nevoie de dezvoltare cere un partener. De multe ori furnizorul e alegerea corectă, iar noi refuzăm lucrări exact din motivele de mai jos.

Furnizorul e alegerea mai bună când:

• Nevoia e o competență clară, care se poate preda. Excel, o metodologie de project management, o modificare legislativă, un program de certificare. Conținutul există, e stabil, iar a-l ști este rezultatul.
• Îți trebuie o acreditare recunoscută extern. Când valoarea e semnătura de pe diplomă (o licitație, un audit, un client care cere asta în chestionarul de furnizori), singura cale e un furnizor acreditat. Nicio muncă internă de capabilitate nu ține locul unei acreditări.
• O singură persoană are nevoie să crească. Nimeni nu construiește un program pentru un singur participant. Trimite-l undeva bun.
• Comportamentul există deja și lipsește doar informația. Dacă managerii tăi poartă bine conversațiile dificile și trebuie doar să afle noua politică, ai o problemă de informare, nu de capabilitate. Cumpără informarea.
• Chiar ai nevoie de un eveniment punctual. Un team building, un kickoff, o zi care să ridice energia înaintea unui trimestru greu. Nevoi reale. Doar să nu aștepți de la ele să schimbe felul în care lucrează cineva în martie.

În toate cazurile astea, câștigul e delimitat și imediat, iar specificația e ceva ce poți scrie cu încredere. Asta e semnătura unei achiziții de la furnizor, și nu are nimic de categoria a doua.

Când ai nevoie de un partener de capabilitate?

Când comportamentul trebuie să reziste luni dimineața. Când dezvolți o populație, nu o persoană. Când cineva îți va cere să dovedești că a funcționat, ceea ce înseamnă măsurare gândită de la început. Când ai cumpărat deja training și nu a avut rezultatul așteptat. Sau când problema nu e încă limpede.

• Comportamentul trebuie să reziste luni dimineața. Nu vrei ca oamenii să știe să dea feedback. Vrei ca feedbackul să se întâmple efectiv în unu-la-unu-ul de marți. Distanța dintre cele două nu e o problemă de conținut și nu se închide cu un conținut mai bun.
• Dezvolți o populație, nu o persoană. Doisprezece manageri, trei echipe, un strat întreg. Unitatea e grupul, iar consecvența între ei face parte din rezultat.
• Cineva îți va cere să dovedești că a funcționat. Dacă un director financiar, un board sau un sponsor va întreba la un moment dat ce s-a schimbat, ai nevoie de o măsurare gândită de la început. Nu poți atașa dovezi, retroactiv, unui curs deja încheiat.
• Ai cumpărat deja training și nu a avut rezultatul așteptat. Din experiența noastră, e cel mai frecvent declanșator și cel mai clar semn de diagnostic. Dacă conținutul a fost bun, trainerul a fost bine notat și nu s-a schimbat nimic, piesa care lipsea nu a fost niciodată conținutul. A fost arhitectura din jurul învățării.
• Problema nu e încă limpede. „Comunicarea e slabă” e un simptom. Dacă nu poți numi comportamentul concret care lipsește și situația în care cedează, încă nu ești pregătit să scrii o cerere; îți trebuie mai întâi un diagnostic, iar un furnizor nu are niciun motiv să ți-l dea.

Ce spune, de fapt, cercetarea?

Că cifra de 10% e folclor. Georgenson a folosit-o retoric în 1982, fără nicio sursă, lucru spus direct de Farrington în 2011. Saks și Belcourt au găsit că 62% dintre angajați aplicau imediat ce învățaseră, 44% la șase luni și 34% după un an. Trainingul funcționează; problema e că încetează să funcționeze, după ce responsabilitatea furnizorului s-a încheiat.

O cifră circulă de patruzeci de ani în industria asta: doar 10% din training ajunge efectiv în muncă. Merită să știi de unde vine. Apare prima dată într-un articol semnat de Georgenson în 1982, care o folosește retoric și nu citează absolut nicio sursă pentru ea, lucru spus direct de Farrington, într-un răspuns din 2011 intitulat Training transfer: Not the 10% solution.

Cifrele reale sunt și mai bune, și mai utile. Într-un studiu pe specialiști de training din 150 de organizații, Saks și Belcourt (2006) au găsit că 62% dintre angajați aplicau ce învățaseră imediat după program, 44% la șase luni și 34% după un an.

Citește curba încă o dată, pentru că în ea stă tot argumentul. Problema nu a fost niciodată că trainingul nu funcționează. Problema e că încetează să funcționeze. Aproape jumătate din ce ai cumpărat se pierde într-un an, și se pierde după ce responsabilitatea furnizorului s-a încheiat deja.

Ce încetinește pierderea nu e un conținut mai bun. Recenzia fundamentală Baldwin și Ford (1988) a stabilit că mediul de muncă în care se întoarce participantul e unul dintre cei trei factori care decid dacă trainingul se transferă, nu un detaliu adăugat după design, ci parte din el. Meta-analiza Blume et al. (2010), pe 89 de studii, publicată în Journal of Management, a confirmat apoi sprijinul primit în mediul de muncă printre predictorii constanți ai transferului.

Despre practică: sinteza Cepeda et al. (2006), publicată în Psychological Bulletin și construită pe 839 de măsurători din 317 experimente, e dovada pentru efectul de spațiere (spacing effect): materialul exersat la intervale se reține mai bine decât același material exersat într-un singur bloc, iar cu cât ai nevoie să reziste mai mult, cu atât intervalele trebuie să fie mai largi.

Ceea ce e un fel academic de a spune că ziua din sală nu a fost niciodată partea care decide.

Ce diferă, concret?

Ce le poți cere fiecăruia. Furnizorul livrează după specificația ta, iar responsabilitatea lui se încheie odată cu sesiunea; partenerul răspunde pentru comportament, te ajută să scrii cererea după un diagnostic, include consolidarea managerului în design și măsoară același comportament, înainte și după, pe aceeași grilă.

Patru întrebări care îți spun cu cine vorbești

Pune-le în prima discuție. Răspunsurile separă cele două categorii mai repede decât orice broșură.

1. „Ce măsurați și când?” Un furnizor răspunde cu scoruri de feedback și prezență. Un partener răspunde cu un comportament, o grilă și două momente în timp. Dacă răspunsul e „putem face un formular de evaluare”, vorbești cu un furnizor.
2. „De ce aveți nevoie din partea managerilor noștri?” Un furnizor are nevoie de o sală și de o dată. Un partener are nevoie de managerii direcți ai participanților, pentru un angajament mic și precis, în fiecare săptămână, și îți va spune că programul dă rezultate mai slabe fără asta.
3. „Ce se întâmplă între sesiuni?” Dacă răspunsul e „nimic” sau „un caiet opțional”, curba uitării e chiar designul. Practica dintre sesiuni e locul unde se construiește efectiv comportamentul.
4. „Ce v-ar face să ne spuneți să nu facem programul ăsta?” E cea mai revelatoare întrebare din listă. Cine nu poate numi o situație în care ar refuza lucrarea vinde livrare. Un partener are un test de potrivire și îl folosește.

Răspunsul onest: majoritatea organizațiilor au nevoie de amândouă

Nu e o poveste de conversie în care înlocuiești fiecare furnizor cu un partener. Cumpără de la furnizori ceea ce fac ei bine: acreditări, competențe clare, dezvoltare individuală, evenimentul punctual. Cumpără un partener pentru comportamentele de care depinde efectiv strategia ta, acolo unde „am făcut un curs” nu va fi un răspuns acceptabil peste șase luni.

Greșeala nu e că folosești furnizori. E că folosești o achiziție de la furnizor ca răspuns la o întrebare de capabilitate, și apoi tragi concluzia că trainingul nu funcționează.

Unde stă Azimut

Suntem partener de dezvoltare a capabilităților și spunem clar la ce ne obligă asta: pornim de la un diagnostic, nu de la un catalog; implicăm managerul direct al participantului ca parte din design, nu ca gând de final; și măsurăm aceleași clustere comportamentale înainte și după, ca schimbarea să fie comparabilă, nu impresionistă. Ăsta e, pe scurt, Capability OS.

Înseamnă și că refuzăm lucrări. Dacă îți trebuie o certificare acreditată pentru o licitație sau dezvoltarea unei singure persoane, îți spunem și te trimitem în altă parte; aia e o achiziție de la furnizor și merită făcută ca atare.

Din 2008, peste 600 de programe și peste 20.000 de participanți mai târziu, tiparul nu s-a schimbat: organizațiile care obțin schimbare durabilă nu sunt cele care au cumpărat conținut mai bun. Sunt cele care au cumpărat sistemul din jurul lui.

Întrebări frecvente

Furnizorul de training e vreodată alegerea corectă? De multe ori, iar noi refuzăm lucrări exact din motivele astea. Furnizorul e alegerea mai bună când nevoia e o competență clară, care se poate preda, când îți trebuie o acreditare recunoscută extern pentru o licitație sau un audit, când o singură persoană are nevoie să crească, când comportamentul există deja și lipsește doar informația, sau când chiar ai nevoie de un eveniment punctual. În toate, câștigul e delimitat și imediat, iar specificația e ceva ce poți scrie singur, cu încredere.

Am cumpărat training și nu s-a schimbat nimic. Ce a lipsit? Din experiența noastră, ăsta e cel mai frecvent declanșator pentru apelul la un partener și cel mai clar semn de diagnostic. Dacă conținutul a fost bun, trainerul a fost bine notat și nu s-a schimbat nimic, piesa care lipsea nu a fost niciodată conținutul. A fost arhitectura din jurul învățării: un diagnostic al comportamentului care lipsește de fapt, practică între sesiuni, un manager care consolidează și aceeași măsurare înainte și după.

De unde vine cifra „doar 10% din training se transferă”? Apare prima dată într-un articol semnat de Georgenson în 1982, care o folosește retoric și nu citează nicio sursă pentru ea. Farrington a spus asta direct într-un răspuns din 2011, intitulat „Training transfer: Not the 10% solution”. Cifrele mai bine documentate vin de la Saks și Belcourt (2006), care au chestionat specialiști de training din 150 de organizații și au găsit că 62% dintre angajați aplicau ce învățaseră imediat după program, 44% la șase luni și 34% după un an. Problema nu a fost niciodată că trainingul nu funcționează. Problema e că încetează să funcționeze, după ce responsabilitatea furnizorului s-a încheiat.

Ce să întreb un furnizor în prima discuție? Patru întrebări separă cele două categorii mai repede decât orice broșură. Ce măsurați și când? De ce aveți nevoie de la managerii noștri? Ce se întâmplă între sesiuni? Și ce v-ar face să ne spuneți să nu facem programul ăsta? Un furnizor răspunde la prima cu scoruri de feedback și rate de finalizare, are nevoie doar de o sală și o dată pentru a doua, nu are nimic sau un caiet opțional pentru a treia și nu poate numi o situație în care ar refuza lucrarea.

Trebuie să renunțăm la furnizorii de training? Nu. Nu e o poveste de conversie. Cumpără de la furnizori ce fac ei bine: acreditări, competențe clare, dezvoltare individuală, evenimentul punctual. Cumpără un partener pentru comportamentele de care depinde efectiv strategia ta, acolo unde „am făcut un curs” nu va fi un răspuns acceptabil. Modul de eșec nu e folosirea furnizorilor. E folosirea unei achiziții de la furnizor ca răspuns la o întrebare de capabilitate, urmată de concluzia că trainingul nu funcționează.

Surse

• Saks, A. M., & Belcourt, M. (2006). An investigation of training activities and transfer of training in organizations, Human Resource Management. Cifrele de aplicare 62% / 44% / 34% din 150 de organizații.
• Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of Training: A Meta-Analytic Review, Journal of Management. 89 de studii; sprijinul din mediul de muncă printre predictorii constanți ai transferului.
• Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research. Cadrul care stabilește mediul de muncă drept unul dintre cei trei factori care decid transferul.
• Cepeda, N. J., Pashler, H., Vul, E., Wixted, J. T., & Rohrer, D. (2006). Distributed Practice in Verbal Recall Tasks, Psychological Bulletin. 839 de măsurători din 317 experimente; efectul de spațiere.
• Georgenson, D. L. (1982). The problem of transfer calls for partnership. Originea cifrei de „10%”, folosită retoric, fără nicio sursă citată.
• Farrington, J. (2011). Training transfer: Not the 10% solution, Performance Improvement Quarterly. Replica.
• Date interne din programele Azimut: peste 600 de programe livrate, peste 20.000 de participanți, scor mediu 9,27/10 al trainerilor (din 2008).

Scris de Szilárd Kacsó