70% din engagement-ul echipei vine de la manager, nu de la beneficii

Engagement-ul unei echipe se decide la managerul direct, nu la pachetul de beneficii. Analizând 2,5 milioane de unități de lucru, cercetătorii Gallup au estimat că managerul explică singur cel puțin 70% din variația scorurilor de engagement între echipe. Restul, inclusiv salariul și beneficiile, cântărește mult mai puțin decât credem.

Ai simțit vreodată că faci tot ce trebuie pentru oameni, salarii corecte, un team building reușit, birou bun, beneficii, și totuși echipa pare la fel de obosită, la fel de retrasă, la fel de greu de mișcat? Investiți în tot ce se vede, iar engagement-ul rămâne pe loc.

Vedem tiparul acesta des. O companie schimbă pachetul de beneficii, organizează un eveniment, lansează un sondaj intern, iar peste câteva luni scorurile arată aproape la fel. Concluzia grăbită este că „oamenii nu mai sunt loiali" sau că „generația asta e greu de mulțumit". De cele mai multe ori, explicația e mult mai aproape și mult mai puțin comodă.

PE SCURT

• 70% din diferență vine de la manager: analizând 2,5 milioane de unități de lucru, Randall Beck și Jim Harter (Gallup, 2015) au estimat că managerul direct explică singur cel puțin 70% din variația scorurilor de engagement între echipe.
• Mulțumit și implicat nu sunt același lucru. Un om mulțumit vine relaxat la muncă, un om implicat vine cu atenție și inițiativă. Al doilea prezice performanța.
• Beneficiile sunt evenimente, managerul este continuu. Un abonament la sală și o zi de team building sunt plăcute, dar comportamentul repetat într-un context constant bate întotdeauna gestul izolat.
• Dezangajarea este starea implicită, nu excepția: la nivel global, doar 23% dintre angajați se declară cu adevărat implicați în muncă (Gallup, 2024).
• Media pe companie ascunde exact informația care contează. Dacă o echipă e la 80% și alta la 30%, media spune „ok" și nu faceți nimic. Măsurați pe echipe.
• Promovarea nu este dezvoltare. Cei mai mulți manageri slabi nu sunt oameni răi, sunt oameni promovați fără pregătire și lăsați să se descurce.

Ce înseamnă, de fapt, engagement-ul echipei?

Engagement-ul este măsura în care oamenii sunt implicați emoțional în muncă și în organizație, adică cât de mult le pasă de rezultat, nu doar cât de mulțumiți sunt de condiții. Un om mulțumit vine relaxat la muncă; un om implicat vine cu atenție și inițiativă. Al doilea prezice performanța.

Aici apare cifra care schimbă discuția. Analizând date de la peste 2,5 milioane de unități de lucru, Randall Beck și Jim Harter au estimat, în raportul Gallup „State of the American Manager", că managerul explică singur cel puțin 70% din variația scorurilor de engagement între echipe (Beck & Harter, Gallup, 2015).

Simplu spus: dacă nu știi nimic despre un angajat în afară de cine îi este managerul, poți estima cu o precizie surprinzătoare cât de implicat este. Restul adună tot ce ne place să dăm vina de obicei, adică salariul, personalitatea omului, politicile companiei, contextul din piață. Toate contează. Dar niciunul nu cântărește cât managerul din capul echipei.

De ce cântărește managerul atât de mult?

Pentru că el este experiența zilnică a angajatului cu organizația. Compania e o abstracție, managerul e concret: el decide cum e distribuită munca, cine primește recunoaștere, ce feedback ajunge la om și cât de sigur e să ridici o problemă. Cultura pe care o simte un angajat este comportamentul managerului lui, repetat zi de zi.

De exemplu, doi oameni pot lucra în aceeași companie, cu același salariu și aceleași beneficii, și pot avea experiențe complet diferite. Unul are un manager care îi spune la timp ce merge și ce nu, îi apără decizia în fața celorlalți și îi cere părerea înainte să schimbe ceva. Celălalt are un manager care comunică doar când e o problemă și decide totul singur. La sondajul de engagement, primul răspunde ca un om implicat, al doilea ca unul care își numără zilele. Aceeași companie, doi manageri, două realități.

De asta beneficiile nu compensează un manager slab. Un abonament la sală și o zi de team building sunt plăcute, dar sunt evenimente. Relația cu managerul e continuă. Iar comportamentul repetat, în context constant, bate întotdeauna gestul izolat. Un team building bine construit poate porni o schimbare, dar cine o susține luni de luni tot managerul rămâne.

Cât ne costă când tratăm engagement-ul ca pe o problemă de beneficii?

Plătim de două ori: o dată pentru soluțiile care nu ating cauza și încă o dată pentru oamenii care pleacă oricum. Dezangajarea nu este o problemă de nișă, ci felul implicit în care arată majoritatea echipelor atunci când nimeni nu lucrează deliberat pe capacitatea de a conduce.

La nivel global, doar 23% dintre angajați se declară cu adevărat implicați în muncă, iar Gallup estimează costul dezangajării pentru economia mondială la aproximativ 8,9 trilioane de dolari, adică în jur de 9% din PIB-ul global (Gallup, State of the Global Workplace, 2024).

Efectul nu se oprește la performanță. Un manager slab nu produce doar scoruri mici de engagement, ci și o experiență zilnică mai grea pentru oamenii din echipă. Când promovăm pe cineva într-o poziție de conducere fără să-l pregătim, nu punem în pericol doar rezultatele echipei. Punem în pericol și felul în care se simt oamenii din ea. Iar consecința se vede, în timp, în cine pleacă: am scris separat despre de ce pleacă angajații buni și cât de devreme se ia, de fapt, decizia.

Cum dezvolți managerul, nu doar echipa?

Prin trei mișcări: alegi managerii pentru felul în care dezvoltă alți oameni, nu pentru performanța individuală; le dai comportamente concrete și repetabile în loc de principii vagi; și măsori engagement-ul pe fiecare echipă în parte, nu doar pe companie. Toate trei construiesc capabilitate, nu produc un eveniment.

Dacă 70% din diferență vine de la manager, atunci pârghia cea mai puternică nu e următorul eveniment pentru toată echipa, ci capacitatea managerilor de a conduce.

Prima: alege managerii pentru cum conduc, nu pentru cât de buni sunt individual. Cea mai frecventă greșeală e să promovezi cel mai bun specialist și să presupui că va ști automat să conducă. Sunt două meserii diferite. Un vânzător excelent nu devine peste noapte un manager excelent; de multe ori devine un manager frustrat și o echipă confuză. Înainte de promovare, întreabă-te dacă omul are apetit real pentru dezvoltarea altora, nu doar pentru rezultatul propriu.

A doua: dă managerilor câteva comportamente concrete, nu principii vagi. „Fii un lider mai bun" nu se poate aplica luni dimineața. „O conversație scurtă de feedback cu fiecare om din echipă, în fiecare săptămână" se poate. Managerii buni nu fac lucruri complicate, fac lucruri simple, constant: recunosc munca la timp, sunt clari cu așteptările, cer părerea înainte de a decide, protejează echipa de zgomot. Aceste comportamente se pot învăța și, mai ales, se pot antrena.

A treia: măsoară engagement-ul la nivel de echipă, nu doar pe companie. Un scor mediu pe organizație ascunde exact informația care contează. Dacă o echipă e la 80% și alta la 30%, media spune „ok" și nu faci nimic. Uită-te pe echipe și vei vedea repede unde e problema și cine are nevoie de sprijin. Un Capability Diagnostic începe exact de aici: nu de la „cum stă compania", ci de la „care echipe merg și care nu, și de ce".

Partea care ține de organizație

Un lucru trebuie spus clar: managerul cântărește mult, dar nu e singur vinovat când lucrurile nu merg. Cei mai mulți manageri slabi nu sunt oameni răi, sunt oameni promovați fără pregătire și lăsați să se descurce. Organizația decide dacă un manager ajunge să conducă bine sau prost, prin ce așteaptă de la el, cum îl formează și cât de serios tratează rolul.

De aceea răspunsul nu e să ceri managerilor „mai mult engagement" ca și cum ar fi un buton. E să tratezi capacitatea de a conduce ca pe o competență care se construiește deliberat, la fel de serios cum tratezi orice altă competență critică din firmă. Asta e diferența dintre a spera că oamenii vor conduce bine și a te asigura că știu cum. E, de altfel, felul în care lucrăm: nu evenimente izolate, ci capabilitate care rămâne în organizație după ce plecăm noi.

Ce puteți face de luni

Nu vă apucați să reproiectați totul. Începeți cu o singură întrebare, pusă onest: dacă v-ați uita la engagement pe fiecare echipă în parte, nu pe medie, unde ar fi diferența cea mai mare, și ce are managerul acelei echipe și nu au ceilalți?

Răspunsul la întrebarea asta e mai valoros decât următorul sondaj și decât următorul eveniment. Pentru că vă arată exact unde se produce engagement-ul în compania voastră și pe cine merită să dezvoltați ca să crească. Beneficiile țin oamenii mulțumiți. Managerii îi țin implicați. Iar când confundăm cele două, plătim mult ca să reparăm ceva ce nu era, de fapt, stricat acolo.

Așa că, înainte de următoarea investiție în engagement, merită întrebat: rezolvă ea ce se vede sau ce contează?

Surse: Randall Beck și Jim Harter, „Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement", Gallup, 2015 (din raportul State of the American Manager, pe peste 2,5 milioane de unități de lucru); Gallup, State of the Global Workplace 2024.

Întrebări frecvente

De ce depinde engagement-ul echipei de manager?

Pentru că managerul direct este experiența zilnică a angajatului cu organizația: el distribuie munca, oferă feedback, recunoaște rezultatele și decide cât de sigur e să ridici o problemă. Analiza Gallup realizată de Randall Beck și Jim Harter, pe peste 2,5 milioane de unități de lucru, estimează că managerul explică singur cel puțin 70% din variația scorurilor de engagement între echipe.

Nu contează salariul și beneficiile pentru engagement?

Contează, dar mai puțin decât credem. Salariul corect și beneficiile țin oamenii mulțumiți și previn nemulțumirea, însă nu produc implicare. Managerul rămâne factorul dominant, de aceea beneficiile bune nu compensează un manager slab.

Cum cresc engagement-ul echipei mele?

Concentrați-vă pe manageri, nu doar pe evenimente. Alegeți oamenii de conducere pentru felul în care dezvoltă alți oameni, dați-le câteva comportamente concrete și repetabile (feedback săptămânal, așteptări clare, recunoaștere la timp) și măsurați engagement-ul pe fiecare echipă în parte, ca să vedeți unde e nevoie de sprijin.

Un manager bun se poate forma sau te naști așa?

Se poate forma. Comportamentele care produc engagement, adică claritatea, recunoașterea, feedback-ul constant și protejarea echipei de zgomot, sunt abilități care se învață și se antrenează. Talentul ajută, dar capacitatea de a conduce se construiește deliberat, la fel ca orice competență critică.

Cât de răspândită este dezangajarea?

Foarte răspândită. La nivel global, doar 23% dintre angajați se declară cu adevărat implicați în muncă, potrivit raportului Gallup State of the Global Workplace din 2024. Cu alte cuvinte, dezangajarea este starea implicită a majorității echipelor atunci când nimeni nu lucrează deliberat pe capacitatea de a conduce.

Surse

• Beck, R., & Harter, J. (2015). Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement, Gallup.
• Gallup (2024). State of the Global Workplace.
• Date interne din programele Azimut: peste 600 de programe livrate, peste 20.000 de participanți, scor mediu 9,27/10 al trainerilor (din 2008).

Scris de Szilárd Kacsó