Delegarea sarcinilor: de ce nu funcționează când dai munca, dar păstrezi decizia

Delegarea sarcinilor nu funcționează când muți munca și păstrezi decizia. Omul primește execuția, dar fiecare alegere din interiorul sarcinii se întoarce la tine, așa că volumul tău nu scade. Delegarea devine reală în momentul în care se mută autoritatea de a decide, nu doar obligația de a livra.

Există un moment care se repetă în aproape fiecare echipă de management cu care lucrăm. Un manager explică, destul de exasperat, că a delegat: a dat sarcina, a explicat contextul, a pus un termen. Și totuși lucrarea se întoarce la el de trei ori pe săptămână, sub formă de întrebări.

Concluzia obișnuită este că oamenii nu își asumă. Uneori e adevărat. De cele mai multe ori nu s-a delegat nimic, ci s-a distribuit muncă.

Diferența pare o subtilitate de vocabular, dar este singura care contează. Într-o sarcină sunt două lucruri: ce trebuie făcut și ce trebuie ales pe parcurs. Când muți primul și îl păstrezi pe al doilea, volumul tău rămâne identic, iar al lui crește.

PE SCURT

• Delegarea sarcinilor eșuează cel mai des pentru că se mută munca și rămâne decizia. Omul execută, dar fiecare alegere revine la manager, deci volumul managerului nu scade.
• Carol Leana a măsurat delegarea nu ca volum de muncă, ci ca nivelul de autoritate, în dolari, pe care un evaluator de daune îl avea ca să soluționeze singur o despăgubire: 44 de supervizori și 198 de evaluatori, într-o companie de asigurări din SUA.
• Delegarea este condiționată, nu virtuoasă. Efectul ei asupra performanței a depins, în acel studiu, de competența omului pe acel tip de decizie și de măsura în care el și șeful defineau la fel rezultatul bun. Yukl și Fu regăsesc ambele condiții treisprezece ani mai târziu.
• Linia de delegare, patru niveluri: Execută, Propune, Decizi și anunți, Deții. Același om stă pe niveluri diferite pentru decizii diferite, iar progresul se face pe o decizie o dată.
• La 171 de perechi subordonat-supervizor din Republica Populară Chineză, Chen și Aryee au găsit delegarea asociată pozitiv cu sentimentul de împuternicire și cu acela de a fi om din interiorul organizației, iar acestea cu performanța și comportamentul inovator.
• Nivelul se stabilește pe o decizie anume, nu pe o persoană, și se spune cu voce tare. „Descurcă-te” nu este nivelul patru, este absența oricărui nivel.

Ce delegi de fapt prin delegarea sarcinilor?

Delegi trei lucruri distincte, iar majoritatea managerilor mută doar unul. Execuția, adică munca propriu-zisă. Decizia, adică alegerile care apar în interiorul muncii și care nu pot fi anticipate în brief. Și consecința, adică cine răspunde de rezultat. Mutarea execuției fără decizie produce un executant, nu un proprietar.

Ia o sarcină obișnuită: pregătirea ofertei pentru un client mare. Execuția este vizibilă, încape într-un e-mail și într-un calendar. Deciziile apar abia pe parcurs și nu încap în brief. Ce discount acceptăm dacă cer. Care variantă de livrare o punem prima. Dacă includem serviciul pe care echipa de delivery îl urăște. Fiecare este mică. Împreună sunt oferta.

Dacă niciuna nu are un proprietar declarat, toate se întorc la tine, una câte una, în momente prost alese. Asta nu este lipsă de inițiativă, ci comportamentul rațional al unui om căruia i s-a dat răspunderea pentru un rezultat, fără dreptul de a-l produce.

Este eroarea de arhitectură pe care o descriem în capabilitatea de Accountability: angajamentul este numit, dar autoritatea care l-ar face posibil rămâne o treaptă mai sus.

De ce „deleagă mai mult” este un sfat incomplet?

Pentru că delegarea nu îmbunătățește performanța necondiționat. Cercetarea lui Carol Leana arată că efectul delegării asupra performanței a depins de competența omului pe acel tip de decizie și de măsura în care el și supervizorul defineau la fel rezultatul bun. Noi le tratăm ca pe cele două condiții de verificat înainte de a muta autoritatea.

Merită privit cum a fost măsurată delegarea acolo, pentru că definiția spune mai mult decât rezultatul. Carol Leana a lucrat cu 44 de supervizori și 198 de evaluatori de daune din 19 sucursale ale unei mari companii de asigurări din Statele Unite, iar delegarea a fost operaționalizată ca nivelul de autoritate, în dolari, pe care un evaluator îl avea pentru a soluționa singur o cerere de despăgubire (Leana, Academy of Management Journal, 1986).

Nu câte dosare primea. Cât putea să decidă singur. Un studiu din 1986, dintr-un singur sector, nu descrie orice loc de muncă, dar la definiția aceea ne întoarcem de fiecare dată.

Rezultatul util: competența pe post a subordonatului și congruența dintre obiectivele lui și ale supervizorului au moderat efectul delegării asupra performanței. Aceeași autoritate a produs rezultate diferite, în funcție de cele două condiții.

Atenție la ce nu spune studiul. Nu spune că delegarea fără aceste condiții strică performanța; o relație de moderare arată că efectul variază, nu că se inversează. Spune însă ceva incomod: „deleagă mai mult” este un sfat fără destinatar, pentru că nu precizează cui, pe ce și în ce condiții.

Treisprezece ani mai târziu, Gary Yukl și Ping Ping Fu au regăsit aceleași două condiții într-un design diferit, cu două eșantioane de manageri și subordonați plus interviuri: managerii delegau mai mult subordonaților competenți, care împărtășeau obiectivele de sarcină ale liderului și care aveau o relație de schimb favorabilă (Yukl și Fu, Journal of Organizational Behavior, 1999). Date internaționale, nu românești. Două studii, două metode, aceleași două condiții.

Cum arată linia de delegare, pe patru niveluri?

Ca patru niveluri de autoritate pe o singură decizie recurentă: Execută, unde decizia rămâne la manager; Propune, unde omul aduce recomandarea; Decizi și anunți, unde omul alege și comunică după; și Deții, unde omul alege, iar managerul vede rezultatul la revizuire. Omul urcă pe o decizie, nu în general.

1. Execută. Decizia este a mea, munca este a ta. Nivelul acesta are o reputație proastă și nu o merită: este corect pentru o decizie nouă, cu miză mare, pe care omul nu a mai luat-o. Devine toxic doar când rămâne acolo permanent.

2. Propune. Tu aduci recomandarea, cu opțiunile și cu argumentul, eu aleg. Aici se exersează judecata, pentru că omul duce raționamentul fără să poarte încă riscul. Regula practică: dacă ai ales varianta recomandată de cinci ori din cinci, omul nu mai este la nivelul doi, tu doar nu ai spus-o cu voce tare.

3. Decizi și anunți. Tu alegi, îmi spui în aceeași săptămână, într-o frază. Nu ceri aprobare, informezi. Nivelul acesta e ușor de sărit, iar din ce vedem noi, sărirea lui explică mult micromanagement involuntar: un om trecut direct de la doi la patru dispare din câmpul vizual, managerul se sperie și se întoarce la unu.

4. Deții. Tu alegi și duci consecința, eu văd rezultatul la revizuirea agreată. Nu înseamnă că dispar, ci că mă uit la tipar, nu la fiecare instanță.

Cele două condiții găsite și de Leana, și de Yukl și Fu, sunt exact porțile dintre niveluri. Competența pe decizia asta, nu în general: un om excelent tehnic poate fi la nivelul patru pe arhitectură și la nivelul unu pe o negociere de preț, iar asta nu spune nimic rău despre el. Și aceeași definiție a rezultatului bun: dacă tu optimizezi marja și el viteza de livrare, autoritatea transferată va produce decizii pe care le vei desface.

Linia de delegare nu este o hartă a deciziilor. Harta pe care o descriem în deciziile de echipă se desenează o dată și arată cine este implicat. Linia se mișcă în timp și arată cât de departe a ajuns un om pe o singură decizie.

Ce se schimbă pentru om când primește decizia, nu doar munca?

Se schimbă poziția lui față de organizație, nu doar volumul de lucru. Delegarea comunică, fără să spună, că omul este considerat competent și de încredere. Chen și Aryee au găsit această percepție asociată pozitiv cu performanța și cu comportamentul inovator, ceea ce sugerează că autoritatea transferată nu este doar muncă redistribuită.

Zhen Xiong Chen și Samuel Aryee au studiat 171 de perechi subordonat-supervizor din Republica Populară Chineză și au găsit delegarea asociată pozitiv cu sentimentul de împuternicire psihologică și cu acela de a fi considerat om din interiorul organizației, iar acestea la rândul lor cu performanța în sarcină și cu comportamentul inovator (Chen și Aryee, Academy of Management Journal, 2007). Este un studiu corelațional, într-un context cultural specific, și îl citim ca atare: nu demonstrează că delegarea produce performanță, ci că cele două merg împreună.

Partea practică este directă. Când transferi o decizie, transmiți un mesaj despre statut, iar echipa îl citește indiferent dacă îl anunță cineva. Din același motiv, retragerea bruscă a unei decizii delegate costă mai mult decât pare: nu pierzi o decizie, ci poziția pe care i-ai acordat-o omului.

Cum stabilești nivelul pentru o decizie concretă?

Cu trei întrebări, pe o decizie anume, nu pe o persoană. Câte instanțe din acest tip de decizie a luat omul până acum și cu ce rezultat. Definim la fel rezultatul bun. Și ce se întâmplă dacă greșește o dată. Răspunsurile dau nivelul, iar nivelul se spune explicit, altfel nu există.

Tiparul de eșec merită descris, iar descrierea care urmează este o compunere a lui, nu un client anume. Un manager de operațiuni ajunge să valideze fiecare excepție de preț din echipă. A spus de mai multe ori că oamenii pot decide singuri, și chiar crede asta. Dar nimeni nu știe până la ce prag, așa că toată lumea întreabă, ceea ce este alegerea rațională: costul unei întrebări este mic, costul unei greșeli neautorizate nu se știe.

Soluția nu a fost un training de delegare, ci o propoziție: sub un anumit prag, decizi și îmi spui în raportul săptămânal; peste prag, îmi propui. Un nivel, o decizie, un prag. Întrebările au încetat odată cu ambiguitatea care le producea.

Cele trei întrebări, în ordine:

Câte instanțe a luat omul și cu ce rezultat? Nu impresia generală despre el, ci istoricul pe acel tip de decizie. Dacă răspunsul este „niciuna”, nivelul este unu sau doi, oricât de senior ar fi omul.

Definim la fel rezultatul bun? Întrebarea se pune direct: ce ai optimiza tu aici, dacă nu ai putea avea totul? Dacă răspunsurile diferă, condiția a doua nu este îndeplinită.

Ce se întâmplă dacă greșește o dată? Dacă este recuperabil, nivelul poate urca. Dacă este un client pierdut sau o problemă de conformitate, rămâne jos, și asta nu este neîncredere, este proporționalitate.

Nivelul stabilit se scrie: un rând în planul de dezvoltare al omului, sau în mandatul de rol al unui manager nou promovat. În absența lui, echipa presupune nivelul unu, singurul care nu costă nimic dacă te înșeli.

Ce puteți face de luni

Nu reorganizați delegarea în toată echipa. Luați o singură decizie recurentă, aceea care se întoarce la voi cel mai des.

Scrieți cele patru niveluri și puneți un punct unde stă decizia acum, realist, nu unde ar trebui. Apoi treceți prin cele trei întrebări cu persoana care ar urma să o preia și numiți nivelul următor cu voce tare, cu pragul lui.

Dacă aproape toate deciziile echipei stau pe unu și doi, problema nu este la oameni și nu se rezolvă cu o conversație. Acolo intervine dezvoltarea managerilor, pentru că un strat de management care nu transferă autoritate este un strat de aprobare. Iar dacă recunoașteți tiparul, ce le cerem managerilor descrie ce se schimbă.

Așa că vă lăsăm cu o singură întrebare. Din deciziile care au ajuns la voi săptămâna trecută, câte au ajuns pentru că era nevoie de judecata voastră, și câte pentru că nimeni nu știa că are voie?

Întrebări frecvente

Ce înseamnă, de fapt, delegarea sarcinilor?

Înseamnă transferul autorității de a decide asupra unei părți din muncă, nu doar transferul execuției. Testul este simplu: dacă omul trebuie să vă întrebe ca să poată continua, nu ați delegat sarcina, ați distribuit muncă și ați păstrat decizia. Carol Leana a măsurat delegarea chiar ca nivel de autoritate decizională, nu ca volum de muncă.

Cum deleg fără să pierd controlul?

Mutând nivelul, nu aruncând decizia. Cele patru niveluri (Execută, Propune, Decizi și anunți, Deții) permit un transfer gradual: la nivelul trei omul decide singur, dar vă informează în aceeași săptămână, deci vedeți tiparul fără să aprobați fiecare instanță.

De ce nu funcționează delegarea în echipa mea?

Cel mai des din una dintre cele două condiții identificate de Leana. Fie omul nu a luat încă suficiente decizii de acel tip ca să aibă competența specifică, fie voi doi nu definiți la fel rezultatul bun, așa că deciziile lui vi se par greșite chiar când sunt coerente cu ce optimizează el. A treia cauză frecventă nu ține de oameni: nivelul nu a fost niciodată spus cu voce tare.

Cine rămâne responsabil după ce am delegat o decizie?

Responsabilitatea pentru rezultat rămâne la manager, autoritatea pentru alegere se mută la om. Confuzia obișnuită este că delegarea mută și răspunderea în fața organizației, ceea ce nu se întâmplă. Se mută dreptul de a alege, plus obligația de a explica alegerea la ritmul agreat.

Delegarea este întotdeauna un lucru bun?

Nu necondiționat, și asta omit majoritatea ghidurilor. Efectul delegării asupra performanței a depins, în studiul lui Leana, de competența omului pe acel tip de decizie și de congruența obiectivelor. O decizie cu consecințe nerecuperabile, dată unui om care nu a mai luat-o, nu este delegare curajoasă, este transfer de risc.

Surse

• Leana, C. R. (1986). Predictors and Consequences of Delegation. Academy of Management Journal, 29(4), 754-774. 44 de supervizori și 198 de evaluatori de daune din 19 sucursale ale unei companii de asigurări din Statele Unite. Delegarea a fost operaționalizată ca nivelul de autoritate, în dolari, pe care un evaluator îl avea pentru a soluționa o despăgubire. Competența pe post și congruența obiectivelor au moderat efectul delegării asupra performanței. Un singur sector, SUA, 1986.
• Yukl, G. și Fu, P. P. (1999). Determinants of Delegation and Consultation by Managers. Journal of Organizational Behavior, 20(2), 219-232. Două eșantioane de manageri și subordonați, plus interviuri. Managerii au delegat mai mult subordonaților competenți, care împărtășeau obiectivele liderului și aveau o relație de schimb favorabilă. Date internaționale.
• Chen, Z. X. și Aryee, S. (2007). Delegation and Employee Work Outcomes: An Examination of the Cultural Context of Mediating Processes in China. Academy of Management Journal, 50(1), 226-238. 171 de perechi subordonat-supervizor din Republica Populară Chineză. Delegarea a fost asociată pozitiv cu împuternicirea psihologică și cu statutul de om din interiorul organizației, iar acestea cu performanța și comportamentul inovator. Studiu corelațional.

Scris de Szilárd Kacsó